Metoda

Historie

Již v roce 1950 se objevují první konkrétní zmínky o tzv. nákladovém inženýrství. Následně v roce 1956 vzniká mezinárodní inženýrská organizace - AACE International. Jedná se o nadnárodní sdružení inženýrských společnosti zaměřující se na projektové řízení.

V roce 1976 byla založena mezinárodní organizace sdružující nákladové inženýrství a projektové řízení společnosti - International Cost Engineering Congress (ICEC).

Dílčí myšlenky metody Design to Cost (dále jen DTC) můžeme spatřovat již v začátcích práce amerického ekonoma Michala Portera. Ten ukazuje společnostem, jak mohou získávat konkurenční výhody a vytvářet strategie pro svou lepší konkurenceschopnost.  Porter zdůrazňuje, že zvýšení podílu na trhu se může v konkurenčním prostředí výrazně podařit jen díky nižším nákladům ve srovnání s konkurencí. Poukazuje na výhody výrobců low-cost ve svém oboru pro danou oblast a možnost vytvářit dlouhodobě dobrou pozici pro vypořádání se s pěti konkurenčními silami.

Metoda DTC začala být významněji prezentovaná v polovině osmdesátých let v USA  jako pevně daný postup řízení vývoje a výroby s soustavou kontinuálních opatření podporující efektivnější investování do výrobku. Primární snahou bylo přizpůsobit řízení tak, aby všechny firemní procesy přijaly cenu jako nedílný parametr designu výrobku. Konstruktéři tak dostali od managementu firem přesné úkoly již na počátku vývoje a vstupní parametry přestaly být jen technické, ale začínají být i přísně finanční. Vlastní konstrukce tak začíná již v počátku cílit na náklady spojené s vývojem a výrobou. Nižší cena ale neznamená nižší cenu produktu na trhu ale vyšší zisk výrobce.

Společnost Texas Instruments výrobce elektroniky a výpočetní techniky, začala úspěšně v roce 1985 aplikovat metodu DTC při výrobě svých produktů. 

24. února 1989 zavádí Ministerstvo obrany USA nový standard „DESIGN TO COST“. Pod označením MIL-STD-337 vstupuje tato metoda do vývoje a výroby vojenských systémů, zařízení i software.

V roce 1992 zavádí automobilka Renault metodu DTC pro vývoj a výrobu nového modelu DACIA Logan.

V roce 1994 na sympóziu - International Conference of the Society of American Value Engineers (SAVE) v New Orleans Bill Williamson ze společnosti Texas Instruments Incorporated představil odborné veřejnosti myšlenky metody DTC a shrnul její dosavadní úspěchy.

V roce 2006, mezinárodní organizace AACE International zveřejnila poznatky metody Total Cost Management (TCM), který nastiňuje integrovaný proces uplatňování dovedností a znalostí nákladového inženýrství.

Metodologie DESIGN TO COST za dobu svého života prošla nezadržitelným vývojem, také každá společnost, která tuto metodu aplikovala, vytvořila vlastní dílčí úpravy, která zahrnula do standardních postupů. V dostupných zdrojích lze nalézt aplikaci metody s různým počtem fází, případně i s odlišnými nástroji, které odpovídají využití v daném segmentu průmyslu. Často je také metoda zpracovávána jako analýza rizik, kdy hledáme, nejmenší riziko investice. Níže uvedeme jeden z modelů aplikovaný v ČR.

Úvodní fáze

Správné zadání projektu a pochopení možností je nezbytné pro následné vstupní analýzy. Jako první si pracovní tým, společně se zadavatelem projektu, připraví akční plán. Akční plán je základní stanovení cílů v čase daného projektu. Business zadání obsahující možné hypotézy se rozpracuje do dílčích fází s pravidelným reportingem. Tyto dílčí výstupy jsou v pravidelných časových rámcích, předkládány kontrolním orgánům dané společnosti. Pro řízení vlastního projektového týmu, se často využívá obdoba Ganttova diagramu, se stanovením všech úkolů.

Projektový týmu aplikace metody DTC je zpravidla poskládán z interních odborníků dané společnosti. Ti se pravidelně scházejí na interních workshopech a pracují společně na zpracování a vyhodnocení informací. Projektový tým vede Projektový manažér podléhající přímo vedení společnosti. Ten je také zodpovědný za dodržování akčního plánu, rozdělení a vyhodnocení úkolů, reportingu a zpracování výstupů.

Interní workshop je základní stavební prvek aplikace metody DTC. Zde jsou vyhodnocována přinesená data a zpracovávány informace. Každý člen týmu představující jednu z oblastí (např. vývoj, výroba, plánování, ekonomika atd.), má úkoly od Projektového manažera, které jsou plněny jak na vlastním interním workshopu, tak i v období mezi těmito setkáními. Výstupy a závěry jsou schváleny všemi účastníky týmu a tým má za povinnost se zabývat všemi podněty a připomínkami každého účastníka.

Jako vstupní datové základny poslouží zejména analýza současného stavu, analýza hodnoty, analýza nákladových faktorů, benchmarking a analýza rizik. Jako doplňující informace poslouží např. analýza poruch, analýza kvality aj.

Analýza současného stavu, jak už název napovídá, přináší přehledné shrnutí stávajících řešení, s doplněnými ekonomickými údaji využitelnými pro porovnání investičních výdajů i provozních nákladů. Pokud je k dispozici, může být zohledněna i analýza trhu, prodeje, analýza konkurence, analýza zájmových skupin aj.

Tyto analýzy zpracovává tým interních odborníků s možností doplnění dalších informací z řad přizvaných externích odborníků na tzv. externích workshopech. Forma analýzy má nejčastěji výstup grafické prezentace.

Grafická prezentace umožňuje lépe pochopit problematiku a souvislosti zpracovaného úkolu. Využívají se možnosti názorně-obrazové paměti, která slouží týmu k lepšímu zpracování velkého množství informací.

Analýza poruchovosti – kvality, představuje v datech minulý a současný stav, stejného nebo podobného řešení. Cílem analýzy je hledat souvislosti daného technického řešení a případné nekvality, výstupem je poučení z chyb a návrhy vylepšení tohoto stavu pro nový projekt. Je součástí jak technického rizika, tak i ekonomického posuzování variant.

Analýza hodnoty pomáhá pochopit, které části stávajícího zařízení mají vliv na řešenou investici (riziko). Tým se věnuje všem částem zařízení ovlivňujícím řešené riziko, včetně souvisejících (předcházejících a navazujících) částí.

Interní benchmarking využívá informací o podobných investicích v dané společnosti. Cílem je využít, třeba i částečně, podobná řešení již proběhlých projektů.

Analýza nákladových faktorů kvantifikuje náklady jednotlivých řešených částí. Tyto informace jsou následně zpracovány v ekonomickém modelu. Mezi náklady patří zejména: investiční náklady na přípravu, projekci, plánování, vývoj, výrobu, související náklady i odložené náklady, provozní náklady, externí náklady atd.

Externí workshop, je pracovní setkání s externími odborníky, na kterém se hledají další alternativní řešení. Diskuze s dodavateli a experty probíhá nad jasně danou strukturou zadání. Výsledkem externích workshopů jsou často zlepšovací nápady, se kterými tým dále pracuje a vyhodnocuje.

Již v úvodní fázi mohou být nastíněny definice základních variant řešení. Není to ale nutností, neboť vyhodnocování všech informací probíhá kontinuálně i v následné fázi a dále jsou doplňovány důležité informace.

Fáze nápadů a variant

Nově generované nápady jsou následně analyzovány a zhodnocovány. Generování nápadů může být například formou brainstormingu. Souběžně probíhá optimalizace jednotlivých technických parametrů a obhajování skutečných potřeb. Ekonomické souvislosti technických řešení budou již posuzovány pomocí TCO modelu. Následně dochází k výběru optimálních kombinací jednotlivých nápadů. Ke všem nápadům se zpracuje výčet výhod a nevýhod s možností proveditelnosti a dopadů.

Brainstorming je skupinová technika generování velkého množství nápadů na dané téma. Lidé ve skupině, využívají podněty ostatních a vymyslí více, než by vymysleli jednotlivě.

Optimalizace technických parametrů nesmí ohrozit bezpečnost výrobku. Je však důležité identifikovat vždy míru požadované bezpečnosti.  Pro tento krok využíváme různé modely včetně scénářů. U každého řešení nebo varianty definujeme míru bezpečnostního rizika. V případě, že toto riziko je již za hranicí přijatelného, můžeme toto řešení vyřadit a dále s ním již neuvažovat. Příkladem mohou být přesuny výrobních zařízení do zemí blízkého a středního východu, nebo použití nových technologií, komponentů, materiálů. Riziko představuje i například příliš krátký časový rámec vývoje nebo výroby nového výrobku.

Scénáře jsou prognostickou metodou rozhodování se za nejistoty. Pro odhad vývoje volíme zpravidla několik alternativ (scénářů). V DTC metodě je vhodné vycházet minimálně ze tří alternativ tj. pesimistická, realistická a optimistická varianta. 

Pro tvorbu nejefektivnějších nápadů lze již nyní zvažovat návaznost na DFM (Design for manufacturability) je metoda kdy již v procesu návrhu plánujeme jak přizpůsobit design výrobku co nejsnazší vyrobitelnosti (usnadnění výrobního procesu).

Zhodnocení nápadů probíhá tak, že současné návrhy jednotlivých dílčích řešení podrobujeme posouzení a průběžně hodnotíme možnou proveditelnost včetně primárních i sekundárních dopadů. Pro zhodnocení nápadů lze využít například metodu QFD (Quality function deployment). Metoda zpracovává technické požadavky do finálního výrobku. Sleduje optimální koordinaci všech zdrojů podniku za účelem hledání efektivního výrobku splňující očekávané požadavky. Obdobou je i metoda DtV (Design to value).

Fáze hodnocení variant

V této fázi probíhá tzv. remodeling, kde zvažujeme, zda celý, nebo dílčí systémy jsou optimálně navrženy, zda je vše dimenzováno dle prokazatelných hodnot.

Remodeling je proces zpracování vybraných variant s návrhem výsledného řešení včetně technických dílčích návrhů.

Následně vyřazujeme neakceptovatelné nápady. Realizovatelné nápady jsou poskládány do logických celků – variant. Výstupy posuzujeme s „best practice“ jak interním tak i externím.  Dokončíme TCO model a předkládáme nejvýhodnější varianty k závěrečnému posouzení.

Závěrečná fáze

Model TCO (Total Cost of Ownership) jasně definuje ekonomicky nejvýhodnější variantu. Tato musí být ale technicky v souladu s dalšími vlivy jakými je například, dlouhodobá technická koncepce, jiné strategické zájmy, předpisy, normy a zákony, dostupnost technologie, zvyklosti dle regionu aj. Ve výstupu přehledně rekapitulujeme všechny rozpracované varianty a uvádíme zdůvodnění rozhodnutí vybrané varianty.

V případě, kdy nelze nalézt jednotné stanovisko všech účastníků týmu, lze přistoupit k aplikaci některých statistických rozhodovacích metod a hledat nejvýhodnější variantu takto.

S pomocí analýzy nákladových faktorů sestavíme TCO model pro jednotlivé varianty řešení. Model nám umožňuje posoudit celkové náklady variant s různými objemy investic a nákladů v současnosti i budoucnosti.